Les prestataires de services intellectuels : problématique de gestion
Introduction.
Qu’y-a-t-il de commun entre les architectes, bureaux d’études, sociétés d’ingénierie informatique, cabinets de conseil et d’audit, organismes de formation, économistes de la construction, cabinets d’avocats ?
Tous produisent et vendent des prestations de service intellectuelles et emploient pour cela un personnel qualifié.
Malgré la diversité des activités exercées, ils présentent des caractéristiques communes, qui induisent des problématiques voisines.
Dans cet article nous présentons ces caractéristiques et les difficultés communément rencontrées avant de proposer des facteurs de réussite pour ces activités et l’aide qu’EPSM peut vous apporter.
Quelles sont leurs caractéristiques communes ?
Ils fournissent des services, principalement aux entreprises.
Leurs actifs matériels sont réduits.
Il s’appuient sur un personnel qualifié – donc cher.
Les rémunérations constituent l’essentiel de leurs charges d'exploitation.
Chaque prestation a des caractéristiques propres : on parle de missions, d'affaires, de projets.
Les difficultés qu’ils rencontrent
Développer l’activité
Les revenus, à l'instar des prestations, sont peu récurrents, d'où la nécessité de renouveler en permanence les services et les clients.
Les obstacles sont culturels : on n’ose pas « se vendre ». La plupart des collaborateurs – et souvent aussi les dirigeants – ont une culture technique (au sens large) plus que commerciale. On préfère répondre aux sollicitations (d’ailleurs le « bouche à oreille » est gratifiant), aux appels d’offres plutôt que d’engager des démarches de prospection actives.
Prospection commerciale et production sont difficiles à mener de front dans les petites structures où les mêmes personnes exercent les deux activités.
Autre difficulté : la réalisation de la prestation, induit souvent une relation humaine entre le client et le prestataire. A l’extrême (coaching) cette relation est l’objet même de la prestation. Le client achète le prestataire autant que la prestation : l’intervenant donc s’impliquer dans l’acte de vente.
Enfin, qui doit s’investir dans les démarches commerciales? Le chef d’entreprise, d’agence ou d’équipe, les seniors? Quel équilibre trouver entre le temps consacré au commercial et la production ?
Gagner de l’argent
Développer l’activité c’est bien, mais pas à n’importe quel prix : les missions doivent être rentables. Les difficultés se rencontrent lors de la vente (acceptation d’un prix trop bas, par exemple pour « gagner » un marché public) et lors de la production (productivité non maîtrisée, « oubli » de facturer certaines prestations).
Souvent le personnel productif, très qualifié par ailleurs, a des notions de gestion insuffisantes. Des impératifs comme la nécessité d’absorber l’ensemble des charges pour rentabiliser les missions, un suivi attentif des temps passés et de la facturation, ne faire que ce qui est vendu (ou vendre tout ce qu’on fait) sont souvent mal compris par les opérationnels.
Gérer le personnel
La « visibilité » (horizon du portefeuille de commandes) est souvent faible, l’activité – donc la charge de travail – présente des hauts et des bas ; pour certains (experts-comptables, ...) elle est saisonnière.
Dans ce contexte le personnel des prestataires de services intellectuels est souvent stressé :
parce qu'il peut craindre pour son emploi en période de sous-charge, les effectifs étant souvent la seule variable d'ajustement ;
parce qu'il subit une forte pression pour produire vite dans les périodes de surcharge ;
parfois (quand les missions sont mal vendues ou mal gérées) les deux en même temps.
Le turn-over peut être important, suite aux ajustements d’effectifs et aux départs volontaires, avec pour conséquences le coût des licenciements et des recrutements, une baisse transitoire de la productivité, un manque de constance dans l'action commerciale, parfois une dégradation de l’image et des pertes de savoir-faire : les informations se transmettent, pas l’expérience.
Des facteurs de réussite
Voici les principaux facteurs de réussite ; à vous de mobiliser ceux qui vous correspondent le mieux.
Une activité commerciale pro-active
Certains prestataires de services intellectuels ne veulent pas grandir ; mais que lèvent le doigt ceux qui ne sont jamais confrontés à une baisse d’activité, ceux qui conservent indéfiniment les mêmes clients, ceux qui ne se sentent pas obligés d’aligner leurs tarifs sur la concurrence, ceux qui n’étant (on ne sentant) jamais dépendants de leurs clients peuvent imposer leurs conditions, ceux dont la notoriété suffit à faire croître indéfiniment la clientèle, le chiffre d’affaires et les bénéfices ...
Rien ici d’original : il faut clarifier son positionnement services / marchés, développer de nouvelles prestations et les faire connaître, communiquer, prospecter et connaître ses prospects, clients et leurs besoins, maintenir les relations avec eux, établir des offres, négocier, vendre ...
Les méthodes sont diffusées, des formations existent ; il faut accepter d’y consacrer des ressources, avoir de la constance dans l’effort et adopter une organisation efficace, notamment une bonne répartition des tâches.
La bonne formule dépend beaucoup de la taille et de l’organisation de l’entreprise : dans les petites structures c’est souvent le chef d’entreprise ou d’entité qui assure la fonction commerciale ; elle est parfois confiée à des commerciaux spécialisés, ou à des consultants seniors.
Quand les mêmes personnes assurent commercial et production il est difficile de maintenir de front les deux fonctions, malgré les variations de l’activité.
D’un autre côté il fait éviter que commercial et producteur ignore les préoccupations l’un de l’autre. Chaque entreprise doit trouver l’organisation qui lui convient et celle-ci peut varier selon les étapes de son développement ; mais il ne faut pas sous-estimer les perturbations crées par les changements dans ce domaine, surtout dans les relations avec la clientèle : « Tiens, encore un nouveau ? ».
Des opérationnels responsables de la bonne gestion des affaires
À long terme, la rentabilité de l’entreprise dépend de décisions stratégiques et de choix de gestion incombant aux dirigeants : choix des activités et des marchés, politique de gestion du personnel, agressivité commerciale, organisation, systèmes d’information utilisés ...
Mais au quotidien, elle se construit au travers des micro-décisions et des actions élémentaires relatives à chaque mission, affaire, projet ou contrat : élaboration de l’offre, choix des intervenants, négociation des conditions, temps consacré à chaque tâche, facturation et relance pour le paiement, traitement des demandes complémentaires ou modifications demandées par les clients, ...
Ces décisions et actions incombent pour la plupart aux opérationnels : responsables de mission ou d’affaire, personnes dont on facture le travail.
Bien entendu ils doivent évaluer la rentabilité de l’affaire dès le stade du devis (et pas seulement a posteriori), suivre les temps passé sur les missions, planifier les tâches en cohérence avec le contrat, veiller à ne faire que ce qui a été commandé ou négocier des avenants, anticiper les conséquences des dérives dès qu’elles se produisent, facturer dès que possible, gérer le incidents avec les clients et non « faire l’autruche » ...
Bien entendu... Mais avez-vous pensé à le leur dire? Avez-vous clarifié ce que vous attendez-d’eux dans ce domaine? Avez-vous défini le cadre dans lequel il exercent leur mission : responsabilités (en interne et vis-à-vis de la clientèle) et moyens de l’exercer (accès aux informations de gestion) ?
C’est le rôle des dirigeants de s’assurer que chacun comprenne et accepte sa mission et sa responsabilité en matière de gestion et de mettre en place les conditions de leur exercice.
Un système d’information utile à la gestion d’affaires au quotidien
Chaque intervenant doit évaluer l’incidence financière de chacune de ses actions et décisions.
Pour cela il a besoin d'un système d’informations.
Dans les petites ou moyennes structures on se contente souvent d’un tableur. D’autres ont développé des systèmes « maison » ou utilisent des progiciels.
Dans tous les cas, le système d’information doit répondre aux besoins des opérationnels :
connaître le résultat prévisionnel de l’affaire, à partir du devis
connaître le plan de charge des producteurs (ceux dont on facture le temps)
détecter les dérives et en évaluer leurs conséquences potentielles sur le résutat de l’affaire
Ceci suppose de mémoriser (donc de saisir) un certain nombre d’informations :
temps planifié par personne et par période sur chaque mission
temps disponible par personne et par période
temps passé par producteur et par période sur chaque mission
Pour calculer le résultat prévisionnel de l’affaire il faut bien sûr connaître les recettes prévues (c’est facile) et les dépenses (ce l’est un peu moins). Le résultat d’exploitation de l’entreprise doit être la somme de ceux des affaires ; il faut donc répartir l’ensemble des charges d’exploitation sur les affaires, ce qui conduit en pratique à les prendre en compte dans les coûts horaires par individu ou catégorie de personnel « producteur » (hors coûts directement imputables à l’affaire).
Il ne s’agit pas de couper les cheveux en quatre, c’est l’ordre de grandeur qui importe. Par contre il faut conjuguer pédagogie et fermeté pour économiser des discussions stériles sur le caractère arbitraire (voire inéquitable) de la répartition !
Le dirigeant a aussi besoin de ses indicateurs, qui lui donnent une vision globale des offres et contrats en cours, du chiffre d’affaires vendu / probable, de la marge, du taux de charge des producteurs, de la facturation, du recouvrement ...
Formation, management, animation.
Démystifier les notions élémentaires de comptabilité et de gestion appliquées à la gestion de contrats est rarement inutile : un peu de formation ne nuit pas aux opérationnels.
Au delà, la formation peut concerner l’ensemble des activités : prospection, élaboration des offres, négociation commerciale, management des équipes projets, gestion des contrats (y compris la bonne utilisation du système d’information de gestion) ...
Pour être efficace la formation doit être directement utilisable dans le travail quotidien ; ceci suppose qu’elle prenne en compte les outils de gestion utilisés, l’organisation et la répartition des tâches, les missions de chacun et les pratiques de management – quitte à faire évoluer certains de ces éléments.
Les « basiques » du management trouvent bien sûr à s’appliquer chez les prestataires de services intellectuels, notamment :
communiquer son ambition et les objectifs qu’on se donne à moyen terme (5 ans, par exemple)
définir le cadre de travail et les règles de fonctionnement, clarifier ses exigences
expliciter la mission et les responsabilités de chacun
tenir des entretiens de fixation d’objectifs et d’appréciation
savoir dire ce dont on est satisfait ou mécontent, ne pas laisser les collaborateurs « en boucle ouverte », par exemple à l’issue d’une mission
être à l’écoute
apporter un soutien en cas de difficulté
suivre les collaborateurs et leur donner l’occasion de progresser (taille et difficulté des missions, prise en compte de tâches d’encadrement ou commerciales ...).
En plus les prestataires de services intellectuels ont intérêt à développer de bonne pratiques d’animation : revues d’offre et de contrat, revue mensuelle des affaires avec l’équipe, etc.
Conclusion : nous sommes là pour vous aider
A chaque dirigeant de faire son diagnostic et de définir son plan de progrès.
Nous sommes là pour vous aider :
à faire votre diagnostic et à définir les actions prioritaires
à en mettre en œuvre certaines – formation, mise en place du système d’informations ...
en vous accompagnant dans la durée par le coaching des dirigeants et des équipes
