Comment gérer les actions de R & D
En bref : une action de R & D se distingue d’un projet au sens usuel ; les méthodes et outils de gestion d’une telle action doivent tenir compte de ses caractéristiques.
Des projets d’un type particulier
Un projet est un ensemble cohérent d’actions, devant aboutir à un résultat spécifié et respecter des contraintes de délai et de budget.
Ce résultat peut être un objet, comme un ouvrage de bâtiment ou d’infrastructure, un système d’information, une machine ou installation, un document ...
Au lancement du projet les caractéristiques de cet objet sont encore inconnues ; par contre le commanditaire en donne, dans son cahier des charges, une description fonctionnelle avec les performances correspondantes. Autrement dit, le cahier des charges indique, outre la nature de l’objet attendu, ce qu’il fera ou permettra de faire.
Dans le cas d’une action de R & D les niveaux de performance visés sont souvent si ambitieux qu’on ne sait généralement pas, au moment où on l’initie, s’il sera possible de les atteindre dans le cadre d’un délai et d’un budget donnés.
L’action de R & D va tester des hypothèses et explorer des voies de solution ; elle sera considérée comme achevée quand on aura abouti à une conclusion, jugée comme suffisamment instructive : validation ou invalidation d’une hypothèse, mise au point d’une méthode nouvelle, résultats de l’exploration et de l’évaluation d’une voie de solution ...
Dès lors – et au contraire d’un projet « classique » – l’action de R & D pourra être considérée comme réussie, encore qu’elle n’ait pas permis d’obtenir, dans les limites d’un délai et d’un budget définis à l’avance, les performances espérées.
Comment adapter aux actions de R & D un dispositif de gestion de projet
Schématiquement, un dispositif de gestion de projet comporte les éléments suivants :
La définition de ce qui est attendu : la cahier des charges.
- Des partenaires avec des rôles (souvent contractuellement) définis : le commanditaire et le chef de projet – pour une opération de construction on dira le maître de l’ouvrage et le maître d’oeuvre.
- L’engagement de chef de projet à concevoir et réaliser un objet répondant au cahier des charges, dans le respect du budget et du délai convenus : il s’agit d’un engagement de résultat.
- L’allocation de ressources (moyens financiers, compétences, argent, temps) au projet.
- Un dispositif de pilotage pour s’assurer que le projet ne dérive pas et effectuer les corrections nécessaires.
- Une évaluation finale ou réception, permettant de s’assurer de l’obtention du résultat attendu.
Les adaptations à une action de R & D porteront sur chacun de ces éléments.
Le cahier des charges
Exiger l’atteinte d’un niveau de performance dans le cadre d’un délai et d’un budget donnés serait dans ce cas irréaliste. Le cahier des charges indiquera une orientation plutôt qu’un but. Par exemple on recherchera un progrès significatif, en référence à un niveau de performance déjà atteint. Mais ce caractère significatif ne se réduit pas à l’écart de performances ; il prend en compte le délai dans lequel il est obtenu et les ressources utilisées. Le cahier des charges doit inclure des modalités d’évaluation et de pilotage spécifiques.
Une particularité d’une action R & D consiste dans la contribution des chercheurs eux-mêmes à la mise au point de son cahier des charges, au travers d’un appel à projets. Cette démarche présente des similitudes avec celle des grandes opérations de construction pour lesquelles le maître de l’ouvrage organise un concours d’architecture et d’ingénierie ; il intégrera les choix de conception du candidat retenu dans la version définitive du programme de l’opération.
Les partenaires
Le commanditaire d’une action de R & D présente des particularités :
- Il fait souvent participer le futur responsable de l’action à l’élaboration du cahier des charges, au travers des appels à projets.
- Il est fréquent qu’il ne soit pas le bénéficiaire direct des résultats ; il a néanmoins la charge de s’assurer du bon emploi des ressources qu’il affecte aux actions.
- Il s’agit souvent d’un comité, agissant pour le compte d’un ou plusieurs organismes publics ou privés.
Existe-t-il un chef de projet? Le pilote de l’action n’est pas toujours désigné comme tel. Il est néanmoins souhaitable qu’il soit responsabilisé sur sa gestion, au sens de la bonne utilisation des ressources qui lui sont allouées pour accomplir sa mission.
Un obligation de moyens bien encadrée
Dans le cas d’un action de R & D une obligation de résultat n’est pas réaliste. En revanche la cahier des charges conférera au pilote de l’action une obligation de moyens.
Cette obligation traduit d’abord les exigences légitimes à l’égard d’un « professionnel compétent » : concernant une action de R & D il s’agit au minimum de connaître l’état de l’art dans le domaine concerné et de définir et appliquer avec rigueur des méthodes, protocoles et plans de travail appropriés.
Le chercheur devra bien sûr rendre compte de l’exécution de cette obligation dans les publications associées à sa recherche, qu’elles soient destinées à des revues scientifiques ou au commanditaire.
Cependant ceci ne suffit pas : il ne s’agit pas de reproduire mais de faire mieux. On attend donc du chercheur qu’ayant fait le point des voies déjà parcourues il propose de nouvelles pistes, de nouvelles directions à explorer.
Un accord du commanditaire sur les pistes à explorer constitue un préalable au lancement de l’action ; il le notifiera dans la version définitive de son cahier des charges, comme nous l’avons vu plus haut.
Une allocation de ressources conditionnée à un plan de travail et une évaluation
Le commanditaire de l’action de R & D lui alloue des ressources ; en retour il espère un résultat. Cependant il n’attend pas un retour direct sur investissement. Comment mesurer alors qu’il « en a eu pour son argent »? La question est d’autant plus importante qu’il s’agit souvent au moins en partie d’argent public.
Au minimum il doit spécifier ce qu’il attend en retour dans le cahier des charges de l’action. Celle-ci devrait comporter un plan de travail associées à des « livrables », par exemple des rapports du pilote de l’action aux étapes clés. Bien entendu des modalité d’évaluation doivent être définies au lancement de l’action.
Un dispositif de pilotage permettant une remise en cause de l’action
Le dispositif de pilotage d’un projet doit permettre à son commanditaire de prendre des décisions éclairées quand à la suite à lui donner : lancement et conclusion du projet bien sûr, mais aussi éventuellement réorientation, gel ou interruption.
L’instrument essentiel en est la revue de projet, pratiquée au franchissement d’un jalon et/ou de manière périodique.
Dans le cas d’une action de R & D l’évaluation associée à la revue de projet devra donner des indications sur les progrès réalisés, en les rapportant à l’investissement consenti, aux ressources consommées et au temps passé. En termes simples il s’agit de savoir si cela vaut la peine de continuer.
Une évaluation finale pouvant conduire à de nouveaux développements
Comme tout projet, une action de R & D doit recevoir une conclusion explicite et faire l’objet d’une évaluation. Il ne s’agira pas d’une réception au sens habituel du terme, le résultat – et notamment l’exigence d’un niveau de performance donné – ne pouvant être spécifié de manière impérative. En revanche on pourra s’assurer que l’action a été conduite « dans les règles de l’art » et tracer de nouvelles perspectives.
Comment mettre en place un dispositif de gestion des actions de R & D
Dans la gestion des actions de R & D le rôle de l’instance qui joue le rôle de commanditaire est central (comité scientifique, comité de pilotage, ...).
Il lui revient de mettre en place les moyens de son propre fonctionnement.
Elle peut le faire en tenant compte des pistes que nous proposons pour adapter les modes de gestion aux caractéristiques des actions ; par exemple, s’agit-il plutôt de de développer de nouvelles méthodes (de mesure, ce contrôle, de calcul, d’évaluation, de production ...), de « mettre sur étagère » des solutions partielles afin d’en disposer pour des projets « classiques », d’évaluer la possibilité d’industrialiser un nouveau procédé ... ?
Elle intégrera dans ses choix la nature des actions gérées et leur mode de financement, qui induit souvent des contraintes particulières (utilisation de fonds européens et/ou de subventions par des organismes publics, notamment).
Elle s’interrogera sur son rôle et ses missions et adaptera son fonctionnement en conséquence (voir l'article Les comités de pilotage multi-projets), en tenant compte de ce que parfois les missions de pilotage sont réparties, par exemple l’instance qui alloue les ressources n’est pas celle qui évalue les actions.
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Didier Spaier, le 18 novembre 2005