Le développement de nouveaux produits, de la stratégie à la gestion des ressources

Résumé

Le management de projets peut bénéficier au développement de nouveaux produits. En même temps ces développements posent des problème spécifiques concernant la gestion des ressources de développement et la gestion de l’innovation, en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Le souci de résoudre ces problèmes conduit aux recommandations suivantes :

• développer le management de projet pour les produits nouveaux ;
• distinguer et articuler recherche et développement ;
• articuler marketing et technique ;
• adopter un management multi projets pour une meilleure gestion des ressources
• relier clairement le développement des nouveaux produits à la stratégie de l’entreprise.

Introduction

Qu’entend-on par développement de nouveaux produits ? En quoi la stratégie et la gestion des ressources sont-elles concernées ? Qu’y a-t-il là de particulier dans le management des projets de développement de nouveaux produits ?

Nous utiliserons le mot "produit" dans un sens assez extensif, pour signifier : ce qui est produit par l’entreprise ou l’organisation. Objet matériel ou service, nous l’entendons dans son acception fonctionnelle : ce qui est fourni à un utilisateur pour répondre à ses besoins.

L’entreprise (ou plus généralement l’organisation) peut être vue comme une boîte noire qui transforme (fonction de production) des entrées (matière, information) en sorties (produits) en utilisant des ressources (argent, machines, compétences). Ces produits sont destinés à des utilisateurs, pour satisfaire leurs besoins.

Que se passe-t-il quand l’entreprise développe des produits nouveaux ?

Par "produit nouveau" nous entendons "nouveau pour l’entreprise qui le développe", indépendamment du fait que des produits analogues existent déjà ou non sur le marché.

La mise au point d’un produit nouveau est le signe d’une évolution dans les besoins du marché que l’entreprise a décidé de satisfaire. Elle devrait donc être en relation avec ses choix stratégiques, c’est à dire avec la manière dont elle veut assurer son développement et les ressources qu’elle décide d’y consacrer.

Le développement de nouveaux produits constitue une des stratégies visant l’accroissement du volume d’activité ou du profit ; le nouveau produit traduit le choix d’un mode de développement et celui d’une cible produit/marché, choix qui peuvent être plus ou moins explicites, communiqués de façon plus ou moins large au sein de l’entreprise.

L’explicitation de cette stratégie, sa prise en compte effective constituent un point clé du management des projets de développement de nouveaux produits.

Le développement d’un nouveau produit conduit souvent à définir un nouveau processus de production, ou moins à modifier ou adapter un processus existant donc à modifier les moyens de production, leur agencement et leur utilisation.

Au delà des perturbations qu’elle crée de façon transitoire dans les opérations récurrentes, l’introduction du nouveau produit va nécessiter l’utilisation de ressources qui peuvent aussi être employées à d’autres fins.

Cette concurrence potentielle dans l’emploi de certaines ressources entre les développements de nouveaux produits et d’autres projets rend nécessaire une gestion globale de ces ressources.

L’importance mais aussi la difficulté de la prise en compte de la stratégie et de la gestion des ressources dans le management des projets de développement de nouveaux produits sont d’autant plus grandes que ces projets sont nombreux, même quand ils sont de petite taille.

Les problèmes posés ne sont pas moins difficiles à résoudre pour une petite entreprise ou organisation, bien au contraire.

L’application du management de projets au développement de nouveaux produits

Bien sûr, chacun convient que le développement d’un produit nouveau présente les traits caractéristiques d’un projet :

• il s’agit de structurer méthodiquement une réalité à venir, que l’on définit et construit progressivement ;
• la part de l’incertitude, du risque est importante ; elle l’est d’ailleurs d’autant plus que le produit est nouveau, non seulement pour l’entreprise mais pour les clients auxquels elle le destine ;
• il s’agit d’une opération limitée dans le temps, à laquelle on peut fixer des objectifs.

Pourtant, beaucoup d’entreprises ont pris tardivement conscience que ces caractéristiques appellent une gestion de projet rigoureuse et méthodique. Cette prise de conscience est sans doute liée à la fois à une attention plus grande portée aux risques d’échec et à des exigences croissantes en termes de délais et de contrôle des coûts, en lien avec un rythme accéléré de renouvellement des produits.

Les étapes de cette prise de conscience ont déjà été décrites dans certains cas ainsi que les modes de management de projet auxquelles elles ont donné lieu.

On cite parfois comme un aboutissement le fonctionnement en plateau projet, avec un directeur de projet doté d’une très grande responsabilité.

Cependant ce mode de fonctionnement est difficilement envisageable pour des projets petits mais nombreux, qui ne se prêtent pas à l’emploi de ressources dédiées.

Des problèmes spécifiques

Quels sont ses traits caractéristiques, quelles difficultés sont spécifiques à ce type de projet ?

La gestion de l’innovation

S’agissant de produits nouveaux, des problèmes de gestion de l’innovation se posent.

Tout d’abord, certaines entreprises n’établissent pas de distinction claire entre les projets de recherche et les projets de développement, devant conduire à la mise sur le marché de nouveaux produits ; on pourrait dire qu’elle ne distinguent pas l’invention (la création de nouvelles techniques) de l’innovation (la valorisation de ces techniques nouvelles sur le marché).

La conséquence en est souvent une non maîtrise des délais de mise sur le marché des nouveaux produits. En effet, on démarre alors les projets de développement avec de fortes incertitudes sur les possibilités techniques de réalisation, donc de fortes incertitudes sur les délais de développement.

Si cette distinction n’est pas faite, on risque en outre d’utiliser les mêmes méthodes de management pour des projets comportant des exigences très différentes ; de manager de la même façon un laboratoire de recherche appliquée et un bureau d’études, alors que les contraintes et les horizons temporels respectifs sont très différents.

Ensuite, le traitement des opportunités de nouveaux produits doit être différencié selon qu’elles sont tirées par le marché ou poussées par l’innovation technique.

Si ce n’est pas le cas, on court deux risques opposés :

• mettre sur le marché un produit sans réelle étude de marché et d’opportunité, d’où un risque accru d’échec commercial ;
• ne pas réussir à mettre le produit sur le marché dans les délais souhaités, faute d’en avoir vérifié la faisabilité technico-économique.

Souvent une de ces situations est le résultat de la prépondérance de l’une des deux fonctions, technique ou marketing, ou de leur manque de coopération.

La gestion des ressources

Les cas de production unitaire pour répondre au besoin spécifique d’un client particulier et d’utilisation d’un processus de production déjà établi doivent être différenciés.

Dans le cas d’une production unitaire il est à la fois assez facile et manifestement nécessaire de gérer les ressources allouées au développement du produit ; cette gestion est de pratique courante, fait partie des règles de l’art. Ceci se constate par exemple aussi bien pour les développements informatiques que dans le bâtiment, et se manifeste par l’affectation des temps passés aux diverses activités ainsi que par l’expérience acquise en matière d’évaluation des charges. Dans ce cas, d’ailleurs, le développement et la production sont considérés comme deux phases d’un même projet — quelquefois elles sont même confondues. Dans ce cas aussi, le développement est explicitement vendu au client, donc le prix du produit en tient compte.

Dans l’autre cas le développement seul fait partie du projet, qui se termine quand la production en série (ou, plus généralement, la production avec des moyens industriels) commence.

Alors, si la gestion des ressources est presque toujours pratiquée en production, elle l’est plus rarement dans le développement. Très souvent les prix de revient n’incluent pas le coût du développement (il existe des cas intermédiaires où des ambiguïtés subsistent ; par exemple dans le domaine de la formation en entreprise, le client peut considérer que le prix payé pour l’animation incorpore le développement alors que l’entreprise de formation souhaite le facturer à part).

Tant que les projets de développement de nouveaux produits sont peu nombreux, les ressources pour les mener suffisantes, les délais de développement non critiques et le coût du développement faible par rapport aux investissements de production, ceci ne pose pas de problème et les entreprises ne sont pas incitées à porter une grande attention à la gestion des ressources qu’elles consacrent aux développements.

Mais l’obsolescence des produits s’accélère, le besoin d’innovation croît ; l’entreprise est conduite à accélérer le renouvellement de son offre, avec des délais réduits de mise sur le marché des produits.

Alors des goulots d’étranglement risquent de se former au niveau des ressources de développement, qui peuvent conduire à un accroissement incontrôlé et erratique des délais de mise sur le marché des nouveaux produits, contrairement à ce qui est attendu.

Ce phénomène sera accentué si chaque fonction fait avancer (en les privilégiant dans l’affectation des ressources) les projets qui répondent le mieux à ses objectifs propres, sans prise en compte de priorités globales inter projets.

Il sera plus vite critique dans une petite entreprise, car le représentant quelquefois unique d’une fonction concourant au développement doit alors partager son temps entre de multiples projets et activités.

Des ingrédients utiles, à défaut d’une recette unique

Appliquer le management de projets au développement des nouveaux produits

C’est sans doute la première étape ; beaucoup d’entreprises ne l’ont pas encore franchie. Rappelons-en quelques points clés :

• distinguer les responsabilités de pilotage stratégique (prise des décisions majeures telles que : définition des objectifs, validation du cahier des charges, lancement du projet, allocation des ressources, réorientations, arrêt, poursuite, modification de la cible, désignation du chef de projet) et de pilotage opérationnel (fixation des objectifs intermédiaires, définition du scénario de déroulement, organisation et planification, suivi, animation) et leur articulation ;
• confier le pilotage stratégique à une personne ou à une instance (comité de pilotage) qui disposera d’informations synthétiques sur les projets pour éclairer ses décisions ;
• confier le pilotage opérationnel à un chef de projet (désigné par le pilote stratégique) entouré d’une équipe projet pour favoriser le travail en parallèle et l’anticipation du déroulement ; la mission du chef de projet et en particulier son champ de responsabilités, ses moyens d’action et l’étendue temporelle de cette mission sera précisée ;
• mettre en place un système d’information et de communication entre le différents acteurs du projet (réunions, comptes rendus, rapports, documents de suivi) et des indicateurs de pilotage (avancement physique, consommation des ressources, qualité) ;
• préciser les relations et les responsabilités : mode de constitution de l’équipe projet, relations entre les projets et les responsables des différents métiers ou fonctions, mode d’attribution des ressources, arbitrage des conflits,...
• jalonner les projets de points de contrôle pour permettre au pilotage stratégique de s’exercer ;
• développer des méthodes et outils de management de projets adaptés au développement de produits : études d’opportunité, définition d’objectifs, étude des besoins et analyse fonctionnelle, études de faisabilité, scénarios, organigramme technique, planification ...
• parmi ces outils on privilégiera ceux qui permettent de construire des représentations du produit et du projet communes aux différents acteurs du projet, autrement dit qui puissent servir de traducteur entre les différentes langages (technique, commercial, production ...) de l’entreprise.

Distinguer et articuler recherche et développement

Si l’on veut contrôler le délai de mise sur le marché d’un nouveau produit il ne faut pas avoir trop d’hypothèques techniques à lever. Ceci suppose de disposer de "solutions sur étagère" déjà validées sur les différents aspects techniques lors du lancement du projet. Une étude de faisabilité permettra au début du projet de confirmer que l’assemblage de ces solutions permet d’atteindre les niveaux de performance attendus, indiqués dans le cahier des charges.

La mise à disposition de ces "solutions sur étagère" constituera un objectif de projets de recherche appliquée, menés sur différents aspects des performances des produits ou des process et sur les techniques de production.

Ceci suppose une planification articulée mais distincte des projets de recherche et de développement.

Le mode de pilotage de ces types de projet et probablement le mode de management des hommes présentent aussi des différences :

• pour les développements de produits on définit des objectifs et on alloue les ressources que l’on juge nécessaires ; cependant si le délai n’est pas respecté on alloue généralement des ressources supplémentaires ;
• pour la recherche appliquée on peut être conduit à arrêter un projet qui n’a pas abouti dans un délai donné ou qui a consommé toutes les ressources qui lui étaient affectées, dans l’incertitude où l’on se trouve d’aboutir dans un délai jugé raisonnable.

Articuler marketing et technique

Selon la culture de l’entreprise la fonction technique ou la fonction marketing peut se trouver privilégiée.

D’autre part l’idée d’un nouveau produit peut provenir d’une innovation technique ou d’un besoin identifié du marché.

Outre une coopération des deux fonctions au niveau des projets, par exemple au niveau des équipes projets, on peut faire les recommandations suivantes.

Surtout quand l’idée est d’origine technique, vérifier que l’on a une connaissance suffisante du marché (voire, le définir) et de la concurrence ; ne pas oublier de tester le concept sur le marché, puis de tester le marché quand le produit sera au point.

Surtout quand l’idée a pour origine un besoin identifié, attacher une importance particulière à l’étude de faisabilité technico-économique avant d’engager des ressources importantes de développement.

Remarque : il faudra être particulièrement attentif à cette question s’il s’agit de faire mieux que la concurrence pour moins cher... d’autant que dans ce cas la force de vente veut, bien entendu, le produit pour hier.

Gérer les ressources critiques et anticiper les conflits de ressources : vers un management multi projets

Nous l’avons vu, les priorités et les choix dans le développement de l’offre doivent de plus en plus tenir compte de la capacité limitée des ressources de développement, particulièrement les compétences clés. En même temps une gestion plus fine de ces ressources devient nécessaire.

Il faut d’abord assurer une bonne visibilité de l’utilisation des ressources ; cela passe souvent par l’affectation du temps passé aux différents projets par les personnes disposant d’une compétence clé.

Il faut ensuite développer l’estimation des charges engendrées par les développements, en se basant d’abord sur l’expérience donc en constituant des historiques.

Il faut enfin anticiper les conflits de ressources, ce qui peut conduire à différer le lancement de certains projets voire à en abandonner ou retarder d’autres. Cette anticipation est basée sur l’examen des plans de charge, et de l’incidence sur ceux-ci du nouveau projet, préalablement à son lancement. Elle nous parait préférable à une révision déchirante et périodique des priorités ... Que l’on ne pourra cependant pas toujours éviter.

Alors, il ne s’agit plus seulement de gérer individuellement chaque développement de produit nouveau comme un projet : il faut instituer un niveau supérieur de coordination, c’est-à-dire la gestion d’un portefeuille de projets, autrement dit une gestion multi projets.

Ceci conduit à mettre en place un tableau de bord multi projets, donnant à l’instance de pilotage stratégique une vision synthétique de l’avancement des différents projets et des ressources qu’ils consomment.

Il ne s’agit pas seulement de répartir la pénurie, cette gestion multi projets doit aussi servir à proportionner les ressources de développement aux ambitions de l’entreprise.

Développer les nouveaux produits en lien avec la stratégie générale de l’entreprise

Des choix de développement doivent être faits, permettant l’arbitrage entre plusieurs projets de développements de produits nouveaux grâce à la définition de priorités. Ces priorités sont celles définies dans la stratégie de l’entreprise

Classiquement l’entreprise élabore son plan stratégique en parcourant les étapes suivantes :

• Définir sa mission.
• Identifier ses domaines d’activité stratégique.
• Répartir les ressources entre les différents domaines.
• Planifier les nouveaux domaines dans lesquels investir.

Il s’agit d’un schéma théorique et ces étapes ne sont pas toujours suivies dans l’ordre indiqué ; on assiste d’ailleurs plus souvent à la révision d’une stratégie qu’à son élaboration.

Cependant dans tous les cas l’entreprise opère des choix... et ensuite saisit des opportunités.

Par exemple elle peut décider dans le cadre d’un plan stratégique de lancer de nouveaux produits ... puis saisir l’occasion d’un investissement industriel important à l’étranger, et s’apercevoir qu’elle n’a pas les moyens de mener les deux de front dans le délai souhaité.

Il est pour le moins souhaitable qu’elle puisse rapidement détecter ce type de conflit de ressources et l’arbitrer de façon claire.

C’est dire que ceux qui contribuent au développement des nouveaux produits doivent avoir une claire perception de la manière dont ce développement s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise, ce qui suppose un effort de communication et d’appropriation.

Comme tous les arbitrages ne peuvent remonter au sommet ceci contribuera à éviter que chaque instrumentiste joue sa partition sans s’accorder avec ses collègues, autrement dit cela permettra d’obtenir une cohérence dans l’allocation des ressources aux diffrents projets par l’ensemble des entités qui y contribuent.

Didier Spaier